用户厂商忌速婚

    企业和ERP厂商的合作很像是找对象。如果在恋爱期间将自己的弱点掩盖起来，那么在结婚后一定会暴露出来。西方有句俗语说：“Easy come easy go”，好莱坞的许多电影明星的婚姻都是以闪电般的宣告开始，以不幸的离婚收场。ERP的合作似乎也是如此。山东一家保健品公司在第一次选择ERP厂商时，没有深入了解厂商的背景和经验，草率签约和实施，结果当然是归于失败。在第二次选择ERP厂商时，该公司总结了教训，由分管公司信息化建设的副总经理亲自主管，成立了软件选型小组，并制定了三项原则。第一，严格实行招标制度。邀请外部专家对候选产品进行分析和比较，甄选出技术水平先进、又适合本企业业务特点的产品。第二，对开发商进行考察。主要看对方有无在本行业开发的经验，是否有相应的技术实力和良好的服务态度。第三，对选型过程进行严格控制。在整个过程中防止徇私舞弊现象发生。通过这些措施，有效地防止了选型中的一些常见问题，结果找到了理想的开发商。双方共同努力，取得了该企业信息化的成功。结果，很多年后，双方还保持着良好的关系。

    用合同弥补信息不对称

    找到了理想的开发商之后，签订一份条款严格的信息化合同也是十分必要的。通常在一份信息系统项目合同中，应该对信息化的目标、系统实施的日程计划、甲乙双方在实施过程中的权利与义务、项目实施中的具体任务分配，以及实施后的系统支持维护、人员培训等事项做出清晰的规定。例如，项目做到什么状态算是完成了？这要在项目实施目标中明确规定。在项目实施过程中，项目小组是怎样组成的？开发商要向企业提供哪些报告和资料？企业对开发商的调研要提供哪些支持？双方对于对方的商业秘密有哪些保密义务？这些都需要在“权利与义务”中予以详细规定。信息化合同虽然在起草时非常费力，但是一旦双方达成了共识，就为今后的工作打下了良好的基础，双方的合作就有所依据，推诿扯皮的事情就会少了很多。因此，花一些时间和心血来做这项工作是非常值得的。

    在经济学上，这种企业与开发商之间的合作被称为是“委托人－代理人”关系。委托人（企业）和代理人（开发商）双方所掌握的知识是不对称的，而双方又要在建立合约的基础上进行合作。从企业的角度来说，由于掌握的信息技术知识远远少于软件厂商，因此面临的风险是无法判断请哪个开发商为他开发系统最合适。这时，他只能根据开发商过去的业绩，或者同行业企业的介绍，或者根据某些信誉方面的认证（如开发商是某大企业的代理商、曾经得到过某部门颁发的荣誉证书等）来判断开发商的实力。但是，这些信息和信誉方面的认证并不能提供法律上和技术上的保证。即使企业选择的开发商是有实力的，但如果开发商有利润更大的项目，为了自身的利益，他也可能不为企业提供良好的开发服务。这也就是说：代理人可能在损害委托人利益的前提下实现自己的效用最大化。这时企业的问题是无法控制开发商，因为在整个项目实施过程中，他与开发商的知识处于不对称状态，无法了解和控制开发商的工作状态。从开发商的角度来说，虽然在掌握信息技术知识方面处于有利的地位，但是其风险在于能否在合约规定的条件下真正完成用户委托的任务。从现实情况来看，由于许多软件的项目无法在事前详尽地说明，开发商往往为了拿到项目就给与过高的承诺，结果却只能交出一个低质量的系统。另外，企业在与开发商合作的过程中，通过对信息化的逐渐了解，也会越来越懂得自己的需求。这时，企业有可能不断提出新的要求，也就是委托人不顾代理人的能力和其他条件的约束，不断提高对代理人的任务要求，这样代理人也无法实现当初的承诺。因此，通过严格和详细的合同条约来约束双方的行为，是一种必要而有效的方法。

    设计激励机制

    在合作的过程中，最理想的情况是设计一种激励机制，使得双方能够自觉地配合对方达到合作的目的。这种激励机制的关键是要实现两个目标：一是要让开发商不会对企业隐蔽信息，让开发商懂得“说假话”的后果是得不偿失。二是要掌握开发商的真实工作情况，让开发商报喜也报忧，并努力为完成项目工作。如果这两个目标能够得以实现，那么企业就可以将开发中所冒的风险降至最低。

    现在，已经有人开始提倡采用信息化工程监理制度。其目的就是让第三方企业也参与进来，对双方的行为进行监督。同时，第三方企业也可以改善双方知识不对称的局面，使得双方能够更加流畅地对话，进行有效的合作。