虽然IT治理的相关问题看来无形，但其紧迫性却不容忽视。尽管它长久以来都是类似“IT监管委员会”之类组织的探讨范围，但已经有了更大的用武之地——从战略形成到采购决策、从执行层面到项目管理——IT治理现在已经成为了财务总监、首席信息官（CIO）和其他高管们的热门话题。

　　根据普华永道提交给IT治理学院(IT Governance Institute ，ITGI)的一份报告称：通过对全球范围内276家组织进行的调查表明，有83%组织机构已经或是正在考虑进行一定形式的IT治理。于是，供应商们顺势利用各个公司对这方面产品有所需求的时机，推出了一系列支持全部或部分框架应用的软件产品，这些产品能够创造技术管理和使用的基本决策和责任。但是分析师和客户们表示这些软件多是鸡肋，最多是起个辅助作用而已。而公司所要面对的最主要挑战是来自组织和管理层面的。

　　推动IT治理风潮兴起的原因无它，不过是因为尽管公司们大多银根吃紧，而在IT项目投资领域却缺乏清醒认知。当被问及在过去的一年中他们在的IT方面遇到哪些问题时，41%的被访者总结是“对IT技术能怎样做好事情缺乏了解”，而另外40%的人则回答是“IT技术运营方面的失败”。

　　而事实表明通过IT治理也的确可以解决上述难题。Gartner公司和麻省理工学院在2003年对250家大企业进行的研究表明：在设定同样战略目标的情况下，拥有设计良好的治理项目的公司盈利与在这方面做得较差的企业相比，至少会高出两成。

　　IT治理的关键要素包括资源、资产和项目组合管理；风险管理；责任；增加信息技术与商业目标的联动性，还有对科技创新创造的新价值的衡量。这的确都是些值得称许的目标，但“IT治理”是否只是先前提及的那些监管委员会针对某些长远目标提出的花哨标牌呢？“当然不是”，ITGI（位于伊利诺伊州，专门协助企业计划IT治理策略的组织）全球总裁 Damianides说，“在今天的环境下，考虑到现有的规定和企业在IT方面的需求，许多事情和只有IT委员会一个单一监管组织的情形下已大不相同了。”随着越来越多监管委员会的成立，IT将成为一个自治的成本中心，它的工作就是静静的保持公司系统的通畅运转。Damianides说：““现在是价值为王的时代，现在关注的焦点是IT技术能带来的附加值和评估其可以量化的效果”。

　　但显而易见，各个公司对IT技术的期待都是既想“马儿”能快跑，最好也别吃草。Gartner公司的年度调查报告显示：2002和2003年度，公司们在IT技术领域的投入均呈下降趋势，而2004年也不过与2003年保持持平。Gartner公司副总裁和经理项目研究部主管Mark McDonald说：“在现在的大环境下，能做出把钱花在刀刃上的决定也不是件容易事。”

　　行业分析师指出，在很多组织中出现了一种可自选的治理模型，它将决定制定从IT，财务和公司业务中分离出来。Meta集团主管企业计划和结构战略的全球副总裁Brian Burke说：“现在的焦点是能构筑成一个更开放的，可以共享的决策环境。”这套系统应该满足包括首席信息官、财务总监和业务部门管理人员。它是以结构化，协作化理念构建的，并且能够在组织要求变化的情况下，使公司管理层能对IT项目和支出进行评估和排序。专家们表示，在很多情况下，管理部门都会对低风险和高风险的IT投资项目做出平衡的组合搭配，并且会定期评估投资项目的效果以决定它们是否值得继续投入。

　　IT治理的另一个目标是撇除无效支出，避免不同的业务部门各自为政，而不管标准或整合。大多数方法都是来自于开发一个满足所有部门需要的“大师级”系统所遇到的困难。IT战略，长久的在集权和分权的选择之间徘徊。而近来治理方面的进展，实际上是受益于以往公司们相对长期的类似失败。因为大多数公司都有的是机会去了解他们的系统到底有什么缺陷。

　　坐落于密尔沃基的人力资源服务提供商Manpower公司开发了一套IT治理程序Manpower Way来控制IT方面的费用支出，并保证IT投资项目能业务需求相结合，且能在全球范围内部署一致。Manpower公司首席信息官Rick Davidson说：“Manpower的治理是基于‘全球/本地’模式的，它使技术决策权集中在高层领导手中，但也会在全球范围内让某些职能部门拥有一定的自主权。所以，我们在全球各个国家的分支机构都能按所在国市场调整所需的操作程序。”这样一来公司就能在企业范围内作出最为经济的IT采购并能让每一个分支机构都可以按自己的实际需要进行个性化改造。