营销致力于外部客户满意，企业如何确保内部客户满意呢?以对待客户的方式看待员工，人力资源管理实际上就是企业的内部客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。

　　那么，又是谁在管理企业的内部客户?很多企业存在这样的误区：公司的人力资源工作是人力资源部的事，很多老板也以为只要成立了人力资源部，公司的人力资源问题就可以解决了。员工有问题不找直接主管而去找人力资源部，这如同企业的重要客户丢掉了，你不先找负责的业务人员了解情况、分析原因，就直接去找其他部门的责任有什么两样?以对待客户的方式而言，人力资源部应该是企业内部营销策略的规划部门和客服部，管理员工的各级主管才是人力资源管理工作的直接责任者。

　　人力资源管理的第一P：产品

　　公司有专业的人力资源部门，但是没有决策人员及公司中高层管理人员的共同参与，人力资源部门是很难独立完成这些工作的，高管人员就是要根据环境变化的需要，推动组织变革，配合人力资源职能人员为员工设计有吸引力的工作。

　　但是很多企业却忽视这一点，结果导致以下两方面的问题：

　　一是，提供给员工的工作不清晰不明确。很多企业的员工对自己所从事的工作都不甚明了：职责不清晰，流程不合理，信息沟通不畅，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向谁汇报、遇到问题不知道找谁解决……员工感到迷茫或无所适从，结果是要么离开，要么混日子。

　　二是企业不知道什么样的员工胜任什么样的工作。结果是企业员工不少却少有人做合适的工作，或者企业盲目的在人才市场上挖掘高端人才。

　　2001年深圳一家不足千人的民营涂料企业在五洲宾馆举行大型现场招聘会，同时为企业招聘了近百位海归及清华、北大的MBA，平均月薪在2万元以上，并投入大量资源，希望公司有快速的发展。但老板没有预料到的是，不到半年时间，这些高端人才几乎全部走掉，而且，一大批的老员工--重臣和忠臣也纷纷离开公司，使公司倒退回到五年前的发展水平。

　　导致这一结果的原因有以下几个方面：

　　一是公司并没有足够大的舞台承载这么多高端人才。企业也没有很好的消化能力来吸收新的观念、文化，结果导致剧烈的人事冲突和内耗。

　　二是选人不当。选人侧重了人才的国际背景和名牌学府高学历，而忽视了企业的现状和人才解决实际问题的能力。

　　三是差别待遇伤透了老员工们的心。老板花大价钱请一大批人把公司搞得人心涣散，醒悟到这一点时，公司只剩下一些没有更好出路的人在混日子。

　　除了工作本身，员工对工作的附加价值也同样看重，不同类型的员工需要是不同的，员工调查有助于我们了解员工的需求。工作的附加价值归纳起来一般包括硬件和软件两个方面：硬件如公司地址、周边环境、办公设施、办公条件等。软件如沟通方式、管理人员的管理方式、企业文化、公司氛围、个人成长和发展等等。

　　人力资源管理的第二P：价格

　　公司的绩效目标(定价原则、价格)策略是什么样的?实现的情况是怎样的呢?这些都是高管必须考虑的问题。企业必须根据环境和发展需要制定战略目标，绩效目标就是战略目标的具体化。为了确保绩效目标的实现，我们要通过招聘和开发进行必要的人力资源储备，通过目标分解和行动计划把总体目标落实到每一个员工。通过绩效管理对过程进行必要的监控，定期总结和评价(绩效考核)、寻找绩效改进的空间和策略、制定新的绩效目标(价格)策略。这就是人力资源的绩效管理循环。高管人员和人力资源部是公司绩效管理的主要承担者。

　　公司的绩效目标是如何设定的呢?绩效目标是公司中长期目标的具体化。根据战略目标确定关键成果领域(KRAs)，然后按部门和阶段进行分解，确定部门和各级人员的具体目标和绩效责任，形成绩效目标体系。通过自上而下确定目标的方式，目标与战略有清晰而直接的联系，也确保企业中个人和团队的行为与战略保持高度的一致性。绩效目标的设定要具体、可衡量、双方认可、可实现并有时间限制。

　　人力资源管理的第三P：渠道

　　工作作为产品是如何交到员工手中的呢?

　　企业的所有工作分解细化到各个部门、各个岗位，工作是通过一级一级的管理单位逐步分解下去的，各部门的主管负责管理本部门的工作，需要人手承担工作时，委托人力资源部进行招聘。因此人力资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层分级的管理团队建设。

　　渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是管理结构。渠道要适应大的环境，适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷入决策过程;层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结构，扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。

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